百人社第67期话题研讨

精彩内容呈现

brues:

冲突的几点解决：

1. 技术的冲突：求同存异。

2. 人员冲突：事先明确责任和义务。

3. 资源冲突：定好计划，提前打好招呼，运用个人魅力。

吴和平：

首先看冲突的起因，

看冲突的表现形式，

评估冲突影响后果，

再选择时机和解法。

有时候有些冲突是好事，说明相关人上心了。欢迎摆到桌面上的冲突

敬余年：

冲突调解屡试不爽三板斧：1.你们谁先动手的？（双方切换矛盾点到争取外部支持）2.小点儿声，我听不清怎么帮你们？（设立情绪壁垒，唤醒逻辑性，成为第三方裁判）3.一个一个来，咱们今天把这事好好捋一捋。（分隔冲突方避免二次冲突，综合陈述了解起因）

lizp:

我的一点浅显思路：

1、什么是冲突？ 冲突的含义、冲突的分类；

2、如何避免冲突？ 制定相应的预防措施；

3、当冲突发生时，按照分类不同找对应的预防措施处理；

4、冲突的处理注意，哪些是可以公开处理的，哪些是需要私下解决的；

5、如何将冲突的影响降低到最低水平；

6、冲突发生处理后要总结、复盘，防止下次的发生等；

橘子：

1.把人与问题分开

2.专注于兴趣，而不是职位

3.找出可以相互获益的关键点

4.坚持使用客观标准

cindy:

首先 正确看待冲突 有冲突不一定是坏事 要分析冲突背后的原因 是不是流程设置的有问题 抑或是大家对某些方面认识的不统一  然后 如果冲突正当时 对方闹情绪 我们要讲逻辑 讲道理 在情绪面是谁也讲不赢谁的 这个坑很多人容易掉进去 最后 一定要记得双赢 不是要争得一方输一方赢 结盟和合作才是正道

芳：

技术冲突，看实验结果，确认合理有效，经济实惠的方案；

人员冲突，靠人品，平时和工程师多互动让别人愿意先干你的活；

资源冲突，动之以情，晓之以理，让领导把好的资源给自己

个人愚见

燕梅：

冲突的几点解决：

1. 及时了解冲突的前因后果。

2. 分析团体成员的性格特点-九型人格分析（见人说人话，见鬼说鬼话）。

3.换位思考-对在冲突双方的角度思考如何高效处理达到双赢 。

4.找冲突双方进行单独详细沟通，把对方的想法、愿望相互传达。

5.等冲突双方冷静后组织一起沟通决策，相互包含，相互宽容。

6.坦诚相对，友好沟通解决，然后再一起相互合作。

陈城：

项目里产生冲突一般来说分成两种情况:

第一种情况是项目成员和项目经理之间的冲突，这种冲突的引发原因往往是工作划分不合理以及沟通方法有问题导致的（比如小队内一个人承担了70%以上的工作，分配工作内容时语气生硬令人难以接受），这种情况更多的需要项目经理自我反思，关于工作分配的合理性以及深度学习非暴力沟通的方法。

第二种情况是项目成员之间的冲突，作为项目经理解决冲突的首要工作是要了解事情发生的起因，我目前的做法是将两者分开，分别进行一对一沟通深入了解两者产生冲突的原因，同时自身要对客观条件、其它团队成员的说法进行调查。在确认问题根源后，依据相应问题的性质采取合适的解决方法。

1.避而不谈+强迫命令（下下策，现在有比这更重要的事情，暂不解决，此事后面再说）

2.感情包容（下策，只解决情绪问题，而不解决冲突根源，打感情牌，比如:我们兄弟几个一起工作这么多年了，这多大点事啊，相互理解一下，事情就过去了）

3.妥协调节（上策，讨价还价，在有效组织谈判的基础上，让双方各让一步，使两者的满意程度保证在及格线以上，但都不能完全满意）

4.双赢合作（上上策，对问题进行深度分解，以各取所需，比如两个人抢一个橘子，其中一个人是想吃橘子肉，另一个是为了要橘子皮泡茶，针对这类情况可以采取合作双赢的解决办法）

淘气宝：

冲突的起源

1最底层的是利益

是动物性排位高低

这是无序中混乱中

有共性本质的

2再往上

是人从小的环境

养成的人生观，世界观，价值观

的不同

怎么解决呢？

1是要客观和公正公平

2是明确什么是好的，什么是坏的，其实每个人都有良知和正确的判断，没有哪个父母教孩子从小学坏，一定是从小学好，只是成年人，因为不要脸可以获得利益。

3是找到人群与组织和事情的利益最大公约数那个区间，坚定维护这个基点

4是及时认同赞扬好的现象，万不得已，控制打击坏的，对组织，对项目，对大多数人，都认同的负面行为。

需要个过程，就是不要想着一场胜负，而是从一千场终局，整体上，项目，组织，团队绝大多数的一个好结果，为目标追求。

项目经理会付出很多，吃亏很多，，才能真正换来一个相对好的结果。

张丽^心wuhan:

1.PM与冲突双方沟通（先同时与冲突双方一起谈话，然后分别找冲突双方单独谈话），了解冲突产生的原因、分析影响；针对团队出现的问题，PM首先要剖析自己是否有些方面做得不到位，如果是因为自身管理原因导致的问题，则需要及时工作思路，进行补救；如果不是PM的主要原因，则要充分发挥协调作用，进入第2步。

2.将冲突分类，根据具体情况进行调解：

（1）因沟通不当造成的误会，可以营造一个机会，让双方冷静地解释清楚，消除误会；

（2）针对人力资源冲突，可以让各方罗列短期和长期工作计划，协商人力资源借用时间段，尽量错开借用时间，或是协调新的人力资源加入；

（3）针对因做事方法理念不同而导致的冲突，可以让各方说出自己的方案，公平PK；

（4）经过PM协调，冲突双方仍然无法统一思想时，PM需果断决策，以团队目标为重，使用专家或权威身份推出一种对双方都比较公平、相对合理的解决方案，缓解矛盾。

总之，PM要宽容而有原则（遇到问题，要以解决问题为目标，而不是以批评或惩罚为目标）、公平公正、善于自我反省和总结经验教训、尽量营造和谐信任的团队氛围、制定规范的沟通机制，处事灵活，关键时刻，对团队起到指引、协调、果断决策的作用。

建辉：

成员之间的冲突，一般来说会有很多类型，常见的有找刺的，一言不合的，双方都认为自己对的等几种。第一种，往往是人的自私自利不合作成份多点，第二种和第三种都是观念的问题。出现这种情况的时候，我们不妨叫大家一起开会，领导做法官，让大家都把自己的想法和做法说出来，权衡利弊。只要是为了公司的，我认为都是可以接受的冲突

魏玮：

1、即时处理

先调用相关资源，把冲突双方隔离开，双方冷静。

2、深入处理

调查，分析，

看冲突是情绪性冲突还是利益性冲突。

情绪性冲突则两头说和，

利益性冲突则考虑利益平衡和分配

看最近是不是有关键节点，怎么解决关键节点。

抽出空来深入研究，如果是利益性冲突，

很多时候实际上是流程设计不合理，资源分配不合理。

大家可以逐步达到妥协的。

林eve英：

项目成员冲突管理：

1.新成员和老成员的冲突，找到标杆式老成员为解决问题的缓冲带，钦点德高望重的老成员为新人指导，借助师徒关系缓和；

2. 新成员之间的冲突，先冷观，侧面了解情况，必要时分别疏导，建立团队原则；

3.老成员的冲突：分两种，一是不影响进度的情况，冷处理，分别表扬各自的优点；二是影响进度的情况，小组开会，不提及任何冲突话题，借助客户的要求，对小组整体提出要求，有情况的及时向项目经理提出，并推荐一个可行的方案给项目经理；项目紧急期过了，视情况而定是集体吃饭还是分别吃饭（主要是看冲突的影响有多大）

二狗蛋：

说一个公司总部开发中心与现场项目实施的冲突：在客户现场，客户有时候要上一个需求，要求时间很紧，而且有时候可能还变动频繁，这样需要就需要现场实施经常骚扰总部，导致总部的开发人员

会特别烦，经常会以时间忙或是做不了来搪塞，导致开发人员和现场实施冲突不断；处理办法：

1、借一个大项目的机会，申请总部的开发人员过来现场，了解了现场面对客户的压力以后，一般开发人员就会理解为何需求要得急，还变更频繁，首先就不会那么抗拒

2、跟现场人员沟通，做好需求变更控制，确保需求理解到位，避免返工引起开发人员不满而出现冲突

3、跟客户做好沟通，定好规则，什么样的需求需要多长时间完成，定好计划，确保客户、开发、实施对需求计划达成一致，大家都认可了计划，就不会互相逼逼了

追逐，那不安分的灵魂：

处理成员冲突：

1.冲突发生前，建立良好的沟通机制，明确职责和冲突问题沟通渠道

2.出现冲突，了解冲突原因、重要程度、激烈程度，以及解决冲突的紧迫性。

对于不紧急的冲突，可以先引导回避处理。对于紧急冲突，根据原因找解决方案，看看冲突原因是任务安排不合理、沟通存在误解，还是职权接受度导致的等等。然后再单独或者拉通冲突相关方开个小会说明解释清楚。。。然后再用第一条避免后续的冲突

7.吩洋愾：

首先要说明的是，冲突的解决要有一个基本原则，那就是公平。这个比其它任何技巧都重要！为什么这么说？项目经理通常处在某一职能小组之中，而项目的实施通常是跨小组，甚至是跨部门的，不管遇到任何冲突，项目经理都要从项目的根本利益出发，坚持公平公正的原则，绝对不能偏袒任何一方!

1：回避和冷处理。项目经理对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，PM可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，PM应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。

2：强调合作及共同的项目目标。共同的项目目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现项目目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。项目组成员需要协同配合，以按时完成项目目标为己任，适当的调整各自手头项目的优先级，避免因为优先级冲突而阻碍项目进度。

3：建立合适的项目管理制度。制度面前人人平等，制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的行为。因此通过制定一套切实可行的项目管理制度并将项目成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突，这是一种公平而且有效的规避冲突的方法。

4：各方的妥协。很多时候冲突并没有完美的解决方案，所谓冲突的处理，很多时候是双方及多方的妥协。例如当项目人力资源冲突时，能否借调其它组的人力？当新调入的项目成员能力不佳时，能否给出一定的时间用于对系统、业务的熟悉？或者当项目进度与预期有冲突时，能否砍掉部分优先级不高的需求以加快进度？如果还不行的话，能否与产品经理讨论适当延迟项目的交付？等等这些都是一种妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。

5：强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当项目经理需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。

强制执行的策略在项目冲突管理中并不是一种常用策略，项目过程中用的最多的还得靠项目制度的建立，强调合作及共同的项目目标，以及项目成员间的适当妥协等方法来实现。毕竟，项目管理最终都是对人的管理，而强制的方法并不是一个人性的管理方法，不宜过多使用。

Ice:

1，首先找到矛盾根源，从根源分析。一般成员间的冲突主要是因为分工不明，工数分配不均匀导致。

2，综合第一点，在项目开发初期，合理的分配工作，及明确上升机制。让成员有泄压口，不会持续积压。

3，项目经理威信。积极团建。项目经理之威非一蹴而就的，平时积极团建，并且充实自己，有足够的技术功底，关键时刻，就算ptm间开撕了，pm一声吼就能摆平。

4，与各部门经理打好关系。

各部门经理是撕逼时最好的冷静，毕竟KPI考核都在部门经理手里，如果部门经理不配合，嘿嘿，把项目开发愿景搬出来，直接上升到公司层面，看他买不买帐。

5，一言不合撕逼的队友。

如果是开会的时候，要么终止会议，让他们好好撕个够（事后一般都会后悔），要么就发力，两边都压制。

6，看撕逼次数，如ptm不考虑他个人的作用及项目进度，状态。OK，那这样的ptm不要也罢，直接一纸状纸到HR，让HR找他谈，要么走人，要么改正，我只想说我的团队不要废物。

聂大清：

先要制止冲突，防止团队成员之间冲突恶化，再来一起圆桌会议，或者单独约谈，类似于录口供把问题搞清楚，除了团队成员之间资源，观点外，再重要的就是个性冲突了，出现个性冲突最大的责任就是PM的。问题搞清楚了，按问题解决流程一步一步处理就完事了，PM就是来和稀泥，各打五十大板。PM关注的是整体项目的4个大的维度，影响这几个维度了，那就是不能和稀泥了。

Sandra.Yan:

对于冲突这个话题，我觉得很多时候都是因为冲突双方的立场不同，同时又不能很好的换位思考，或者耐性找对方开诚布公讨论一下，然后会有各种自己的理所当然。。

那么遇到冲突我一般面对冲突会这样做：（1）想好冲突的原因（2）然后分析清楚是不是可以换位思考，换种处理方式。（3）再寻机会找对方沟通，开诚布公一下。

这样之后，哪怕不能马上解决冲突，之前也能缓和，或者先搁置一些争议，继续为共同目标去推进。

毕竟事缓则圆

阿潘：

我都在小公司，冲突不明显，发生也是在工作安排上

1、把握事件的整体情况；

2、在各个相关方的位置上考虑冲突产生原因；

3、重点提出大家都是为了公司利益，公司好大家才有意义，打打预防针；

4、尽量找一个大家能接受的方法处理，或者求同存异常；

5、根据各个人的性格，边教边哄边忽悠；

6、无法调解只能上升到公司的准则和指南公事公办。

M+：

我觉得首先要看项目目标，冲突是不是与项目有关，是不是都希望项目好，还是只是拿着项目做幌子，找到冲突的根源，最理想就是都是为了项目好，那问题很好解决，如果是小利益团体的斗争，这个就需要官方和非官方两方用力。

淡烟味：

我们客户对产品功能提出了疑问，我和同事，领导一起讨论，期间我就耍小性子了，说这事你们我不管了，你们弄吧。然后被领导批评，语气平和，给我讲理，解决

主要还是要看一方要沉住气都是为了项目，解决难题，共同面对客户给客户一个一致的解决方法

自己心态要放正，要聆听，认真倾听每个人对这个事的看法，不要打断。有些功能性，别人知道你不一定知道，你知道的不一定就是正确的，即使对方是错的但可以暂时忽悠客户也是可以的

我领导每次讨论完了  都会私下对我们单聊发语音，然后说今天我话说的有点重，你不要放心上，然后会给我解释

殷、安琪：

说一个我之前公司的例子吧

人物背景：

后端程序员A，性格很直男，不顾及他人感受，但是工作能力极强，薪酬18K

前端程序员B，性格偏柔弱，工作方式较被动，较怕麻烦，薪酬12K

冲突点：

1.个性上差别，导致互相看不惯，平时总是互相挤兑，后端没事找事为主。

2.由于B较被动，一些前端后端均可做的逻辑判断习惯性让后端处理，导致工作上也不对付。

3.B的效率较低，出现BUG喜欢甩锅后端

领导处理的方式（开发老大后端出身）：

1.换人不太容易，也处于成本考虑，所以尽量不让两个人同做一个项目

2.B受的委屈较多，对B也是安抚为主，但是也不会公开指责A

3.几个月后，B走A留

余亮：

成员冲突的类型多种多样，需要根据实际情况制定解决方案。说明如下:

1、实际工作和流程制度要求明显冲突，PM应站在各执行工程师的角度，暴露出流程缺陷，引导流程制定者优化流程。

例如:流程要求配置变更审批完成需3周，才能发起零部件变更，若配置变更发起但流程未批准，不能强制要求各工程师发起零部件变更。一旦发起，就是不合规，要考核部门及项目组。基于此，PM应督各环节加快配置批准，然后进行零件变更。同时，要暴露出流程的不合理处，督促流程制定者优化，基于现状可以升级到高层领导

2、若是成员之间的工作进度与项目节点冲突，需提升工作优先级，与执行的部门长沟通好，增加人力资源进行解决。

3、若成员之间因为工作任务的理解分歧或工作目标无法达成一致，则需当面沟通，一步一步分解目标，确保工作被充分理解并推进，对不能达成项，提供资源或技术支持，满足目标。

4、若因成员的工作情绪导致冲突，则需要聊天明确问题点，然后进行帮助解决。

解决冲突的前提，PM要成为一个优秀的倾听者，同时要近可能换位思考，以解决对方的困难为出发点，要能管理好自己的情绪。

大部分的冲突，可以通过上述说的2、3、4及前提化解，个别的冲突尤其是流程制度和工作现状的冲突，一定要把冲突放大，让管理者意识到流程阻止了工作的有效推进，进而推进流程优化。

冲突的解决，也是PM的沟通能力的锻炼和提升，自我情绪管理的提升。

还要注意冲突解决要有实效性，发现冲突，要快速组织资源或给予方案支持，快速解决冲突，不能久拖。

ZYH:

一般成员冲突可分为两大类

1. 原则性的：能明辨对错，这种冲突一定要当面解决，可以让成员觉得你很正，一种跟明君的感觉。

2. 非原则的：比如由于沟通障碍或者性格合不来引起的摩擦，首先要私下谈话了解原因，然后就靠个人的魅力来引导或者化解

哼哼~：

首先，开场列出事实。如果对话的开始是以主观的判断起始，很容易不客观而导致更大的争议，而以事实为谈话的开始可以让你安全的出发。例如案例里的情况，小P可以这么说：“我看最近一个开发任务的完成比你原来承诺的时间晚了2天”，这样说就毫无争议，而如果换成案例里的开场“你工作怎么不认真啊”，这里面就包含了一个个人的判断，看起来像人身攻击，容易激化矛盾。

然后，说出你的推理逻辑。谈话中还是要说出你的观点的，你可以从事实出发，告诉对方你的分析思路，如何得出你的个人观点。只有这样才便于让对方理解你的观点。例如这个开发任务的完成比你原来承诺的时间晚了2天，上次周会同步时你说进度没有问题，同时我看到期间你还报名参加了公司组织的第一批旅游，那我的理解就是你认为这个任务完成时间应该充分的，而现在你延迟了两天才完成，会让我感觉你对这个工作不是很负责。 

最后，征求对方的意见。在冲突中的谈话，你对话的目的不应该是证明你自己的正确，而是让大家能够自由的交流观点，是为了做出最佳的决策。这就需要你在陈述完自己的观点后，收集对方的想法。前的事实陈述和逻辑推理目的就是便于你更好的收集对方的意见，让对方针对你的推理逻辑提出他的观点。

杨东红：

首先要找到问题冲突的原因，对症下药。

其次，可以一点一点地部分地达成共识，寻找共同点，累积信任。

最后，对冲突点采用冲突管理的4种技巧相应解决，撤退回避，缓解包容，妥协调解，强迫命令，合作解决的方式管理冲突。为了项目目标，冲突是允许存在的，事不辩不明，但应该控制和管理。

谁要是干脆听不进去话，那就不是冲突的问题了，尽量不要上升到资源政治的层面。

夜间的黑狸：

一般项目冲突都是因为解决方案起冲突，如果是看不惯，这个不在范畴啊。所以项目得先完全了解自家的产品优势和缺点。咨询项目也是，你得了解甲方需求，了解的越细致越好，才能明白甲方的痛点，应该设计什么方案。

最好是和底层人员沟通，再进行领导层沟通，明白甲方高层和业务层面的差异，进行分析，给人家设计解决方案。这点没做好，起冲突是肯定的，你都不明白甲方到底接受度有多少，自家能让步多少。

这一点在项目启动就得和自家领导有个沟通，要不你不知道底线，一味地蒙头去做项目，还是达不到目的。碰上甲方一味的需求，你不知道该不该接受，最后项目风险过大，锅都是项目经理和项目组人员背。

这就是商场谈判啦，不说，你得问，做一个项目，要是不知道项目双方底线在哪儿，很难有效的沟通下去。

Doris_芙蓉：

工作中的冲突，应该对事不对人。处理的方式，根据事情的轻重缓急，可以分为5种：回避，退让，竞争，妥协和合作。

举个栗子：

发生一件品质事件，根源及解决方式还在调查中。CQE要求免费补货，采购依据供应商的要求，需要发订单才补货。僵持不下，冲突产生。

这个时候，就要分情况了：

竞争：这个项目紧急，这笔金额非常大，很重要，那就采取竞争的方式：由双方公司高层出面谈判，作出决定；

合作：这个项目目前schedule不紧急，但还是重要的。就采用合作：双方共同分析出来原因，最终定案后，再确定到底是免费换货还是补单发货。

妥协或退让：这个项目紧急，但金额不大，那就采取妥协或退让。

妥协：比如采取折中方式，55分，先发一半数量的订单。

退让：就是发全部数量的订单。

回避：经过确认，发现这个项目on hold 或不做了，那就不去管他了。

一叶知秋：

项目经理的角色，只能对事不对人，不然很难给团队传递一个公正的态度，团队文化也会变。

个人认为，解决冲突关键点还是看是否为业务导向，这也决定了项目经理在项目中的话语权，非业务导向的话，沟通也麻烦，其他人也很容易不买账。

谷兵：

首先要引导大家对冲突有正确的认识，存在冲突是正常的，冲突是为了更好的和谐。

其次，

1，了解当前冲突并评估状态（不严重，轻微，中度，重度），引导相关联系人必须就事论事。不允许进行人身攻击。对每一个问题都要用事实依据讲话。

2，对中度以下冲突引导干系人自行解决

3，对中度以上冲突，需要及时采取相应措施，避免进一步冲突升温。如进一步分析原因，与干系人分别单独沟通，了解双方诉求。

4，确定冲突类别，对于一般的冲突，尽可能采取相互合作的方式，达到多方共赢。对于技术解决方案等核心冲突，必要时进行重新评估，一定要整体保证一致。

最后，

1，对冲突最终的解决方案给予肯定。这是大家一起商量的结果。让成员有参与感和成就感，执行力也会相应提高。

2，一定要对本次冲突给予相应记录和总结。便下次迭代或下一个项目更好的进行。

Kenny:

成员冲突：灭掉冲突，岔开下一个工作话题，然后保持公正，公平的原则，私下与成员共同.没有冲突的团队，说明项目不够深入。

项目只要够深入，大家都很专注，肯定会有冲突，毕竟部门与部门之间的思维方式，立场不一样。工作分配界定不清就是项目慢慢要深入导致的。

部门与部门之前的冲突，从项目角度没有坏处，冲突可以找出潜在的风险，明确职责，明确任务。

一个部门下的项目成员冲突，就不太利于项目，肯定存在有矛盾。

熊猫：

我觉得项目管理过程中的成员冲突分两种情况，一种是工作上对业务、需求、功能设计等理解上的冲突，这种是可以通过沟通、交流妥善解决的；难得是第二种，就是那种破坏项目组团结的那种冲突，比如传播负能量，力不往一处使的那种项目成员，和项目组主要成员价值观不一样的人。

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