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外行PM当家,能不能把项目带好?

任性小编 1个月以前

外行PM当家,能不能把项目带好?

高屹 PM圈子 3天前


个项目都离不开项目经理什么人才能作项目经理呢?


经验丰富、业务娴熟的内行是很多项目经理的第一选择。但是现实环境中,一些所谓外行作项目经理的情况似乎也并不罕见。


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那么外行究竟能不能管理好项目呢?我们先看两个例子。



前苏联导弹发射事故


20世纪60年代,世界处于冷战的阴影下。当时的苏联领导人为了能在军备竞赛上赶超美国,设计并制造了威力巨大的P-16导弹。

当时的苏联最高领导人赫鲁晓夫给苏联战略火箭军司令、项目负责人涅杰林元帅下达任务的时候说:“当我赴美国谈判,我的脚踏上美国土地时,你要给我放一枚导弹,吓唬吓唬美国人。” 

最高领导人的要求就是不容置疑的命令。在克服了一个又一个困难后,研发团队总算在规定的时间将P-16导弹树立在发射架上。

然而,在导弹发射前的例行检查时却出现了意外情况。项目负责人涅杰林元帅急忙带领众多苏联火箭专家和高级工程师来到导弹发射台上,对故障进行紧急排查。


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根据安全条例规定,对导弹进行集体检查只能在燃料取出之后才能进行。

但当时正是赫鲁晓夫一行到达美国的时间,为了抢时间,涅杰林元帅不顾发射基地负责人的警告,在注满燃料的导弹旁和同来的专家们对导弹系统进行检修。

在导弹预计升空之前30分钟,导弹的第二节引擎不知何故突然被点燃,瞬间引起熊熊大火和剧烈的爆炸。爆炸产生的高温把周围的一切都吞噬了,发射场内所有生物荡然无存,在场人员全部葬身火海。


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资料图片



为了避免苏联人及整个世界对苏联的导弹核实力产生怀疑,这一场因错误指挥、违章操作导致的,迄今所发生的航天领域最惨重的地面灾难事故,被人为掩盖了30多年。

直到1995年10月,俄罗斯电视一台新闻节目对涅杰林元帅逝世35周年纪念进行了简短报道。透过该节目的评述,人们才恍然大悟,终于知道了1960年10月24日到底发生了什么。

由此可见,当权力落到了外行手里,被他们想当然地、不顾客观规律地瞎指挥,一味蛮干后,会给工作带来严重的后果


李觉与我国第一颗原子弹研制


那么外行就一定不能领导内行吗?似乎也不尽然,这里还有另一个例子。

20世纪50年代,党和国家领导人毅然决定,中国人要搞自己的核武器。时任西藏军区副司令员兼参谋长的李觉将军临危受命,被任命为二机部核武器局局长,负责我国第一颗原子弹研制的领导工作。

将军后来回忆说,刚刚接到任务时自己也很吃惊,以为听错了,心想自己过去扔过手榴弹,也造过炮弹,还用手电筒的灯泡搞过电雷管,但从来也没想过搞原子弹这样高精尖的东西!

但是将军并没有因为自己是外行而退缩,而是甘当科研人员的小学生和铺路石。

从机构组建、人员调配,到核武器研制基地的选址、勘测施工,他都亲自过问,精心组织,周密安排,坚持做到让科研人员安心搞科研,其他的事情由他这个“后勤部长”去办。

平时,李觉的作风就很民主,他爱护、尊重科研人员,十分注意充分发挥专家的作用。想当年在那么艰苦的条件下,能聚集那么多知名科学家,与有一批像李觉这样的共产党员、领导干部分不开。


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核试验场区的营帐

1964年10月,我国研制的第一颗原子弹爆炸成功,1967年,我国又成功爆炸了第一颗氢弹。

李觉将军为我国两弹的研制成功付出了辛勤的汗水和心血,他是核爆炸现场指挥者之一,为我国原子弹、氢弹研制成功做出了重要贡献。


结语


说到这里,又回到前面情境中提到的问题了:外行究竟能不能领导内行呢?

在真实的项目环境中,特别是那些比较复杂的项目,通常会涉及多个部门、专业,这样的项目经理往往很难做到“门门通、门门精”,在专业和经验方面,总会或多或少出现外行的情况。

从上面的实例可以看出,项目经理如果不肯正视自己在某些方面知识、能力缺失的现实,不懂装懂,一味靠权力压人,甚至违背客观规律,瞎指挥,这样的外行只会将项目引上绝境。

反之,项目经理如果能理性面对自己的不足,在积极学习的同时,以谦虚、谨慎的态度管理团队,充分发挥民主,做到合理授权,勇于担当,就能将自己外行的不利影响降到最低,并且通过项目实践的锻炼,把自己从外行变为内行

所以,技术或专业上的外行并不是能否管理好项目工作的最重要因素,项目经理的正确态度和工作方法才是确保项目获得成功的关键所在。


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再总结:


  • 复杂项目由于涉及的行业、领域众多,项目经理确实难以做到样样精通,存在某一方面的技术短板是正常的。


  • 项目经理切忌不懂装懂,瞎指挥。


  • 高超的软技能一定程度上有助于弥补技术短板,但是并不意味着可以放弃专业技术。


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