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新增需求怎么办?谈项目经理的责与权

任性小编 1个月以前

我原本计划在本周末,从零开始写如何做项目经理。但事发突然,我在上周三的一个凌晨失眠了,为了去提醒我的一个项目经理,注意项目范围蔓延的预警。这个事情也让我有感而发,先写今天的这个话题,项目经理的责与权系列

                     

为什么一定要说这个,是因为我意识到,哪怕一个项目经理再勤奋、再亲和,如果无法根据新来的需求去做深度思考和有效反馈,可能会导致项目范围或者标准静悄悄地扩大,等到最后发现时,为时已晚,得不偿失。


这是项目经理的责任之一,控制项目范围及有效预警



01

厘清项目范围 


什么是项目范围?简言之,就是项目启动资料中提及的内容包括但不限于产品规格,质量要求,售后协议等对于这个项目范围,项目经理是需要清楚了解的。


先说个简单易懂的例子,比如说装修公司的包工头,我认为是最典型的项目经理,也是最典型的必须控制好项目范围、包括变更的例子。一个包工头,接到一个装修公寓的订单时,必须首先弄清楚设计图、装修范围、材质要求、装修时间等。因为客户的付款,是跟这个项目范围密切绑定的。


在装修的过程中,客户如果提到设计图要调整,这属于需求变更,包工头肯定是首先不同意的,因为一旦开始装修,水电工都已经按照图纸去做,动则前期工作都会作废。但客户如果提的是不伤及水电部分的微调,与设计师沟通可行性后,如果客户愿意支付相关费用,同意相关时间的顺延,考虑到客户满意度,可以进行。


比较容易忽略的是这种情况,客户说,帮我在阳台弄个洗衣槽,要冷热水都有的那种;一般接到这个需求,很直观的增加的工作内容是,洗衣槽;所有的包工头都会考虑到阳台洗衣槽可放置空间的可行性,洗衣槽和水龙头的工作量和成本,这是可见的项目范围,我们通常会报出并报价。而隐性的工作范围和成本是哪些呢?比如,要有冷热水管走向阳台,要注意是否有这样空间及干涉,以及带来的工作量及风险。


当包工头深度思考,列出所有细项后,如果客户同意时间、费用及风险,那么往下进行,反之,就要及时沟通并停止这个需求导入。


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02

控制范围,是责任,也是权力 



花了上面很大篇幅举例了包工头的需求评估和范围控制,是为了让项目经理明白,再小的事情,也需要按照这个规则来。一个项目经理,手上的资源是非常有限的,人力成本、时间成本、物料成本等都与我们息息相关。控制好了范围,就能有效控制成本,这是项目经理的责任,也是项目经理的权力。


也有项目经理问,我意识到了范围控制,也及时预警了风险,可是没人理我,公司也没有这样的流程,怎样往下走?


这个部分,也是我们晋级为真正的项目经理的必经之路——要有魄力去说服别人,哪怕说NO。当我们能理清思路,逐条列出项目范围、工作量、风险点时,我们已经具备了完善的统筹能力。在这方面,能做到的项目经理就要非常地自信,并不是所有的项目成员都有这样的视角和觉悟。


紧接着,运用项目经理的权力,召集会议。要求产品经理、销售、其他关键干系人一起参加,具体讨论并说明。会议结果有两点,同上面包工头的结果类似:


  • 知晓风险及条件后往下进行;

  • 说明情况后停止需求导入。


做到这一步之后,记得整理邮件,保留记录,最好有相应的导入或者评估表格,让相关干系人都签字。基本上做到这些,在此类问题上面,已经可以完美的避免去背锅了。


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03

结语 


当然,要做到能够统筹识别项目范围和风险,跟项目经理本身的基本功是分不开的。对于项目的熟悉程度,对于分工的了解,包括沟通技巧的把握等,都不是一朝一夕能够掌握,这需要一个循序渐进的过程。


我建议所有的项目经理,要准备两个本子,一个是记录每日待办事项清单,早上列出,晚上盘点,尽可能做到日清日毕,实在做不到也可以做到备忘;另一个本子,作为经验教训库,把每天除了琐碎事情之外的,自己或者别人的经验教训,都记录下来,每周末做下温习,就像练功一样,熟能生巧,避免在同一个坑里面摔两次。

 

有空的话,大家可以花一个小时,找找自己到目前为止这类项目的例子,套准一个之后,记忆力就会特别牢,不信可以试试~


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