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不懂复盘,再努力也是白忙一场

任性小编 1个月以前

任正非经常讲:一个企业最大的浪费就是经验的浪费。今天,我们来聊聊复盘这件事儿。

  

一、复盘,让我们摆脱低水平重复

 

《刻意练习》认为,一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升,因为他只是在进行“天真的练习”。

 

天真的练习就是漫无目的地、机械地练习,很少看到练习中的问题,也就很少能进行改进,因此,日积月累反而成了低水平的重复。

 

想要超越低水平的重复,就需要自己去复盘。

 

柳传志认为:学习能力是什么呢?不断地总结,经常地复盘,把怎么打的边界条件都弄清楚,一次次总结以后,水平自然越来越高,这实际上算是智慧,已经超出了聪明的范围。


最善于复盘的人是曾国藩。

 

曾国藩有一个习惯,每做一件事,不管成或不成,都会进行复盘。他志向远大,但认为自己资质不好,只能通过不断复盘反思,来不断改进。

 

他最后做到“立德立功立言”,但在这功绩背后,充斥着他对自己人生的复盘,翻开他的家书,大多是他对自己遭遇的复盘与心得。


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柳传志从曾国藩那里认识到了复盘的重要性。

 

他对曾国藩的复盘方法倍加推崇,不仅将复盘应用于企业,还将复盘放入联想三大方法论(极强的目的性、分阶段实施、复盘),要求团队的小事及时复盘,大事阶段性复盘,事后全面复盘。

 

如果能够从失败中找到原因和改善措施,这种失败值得宽容。相反,如果成功了,但是不知道为什么会成功,这种成功是不可复制的,也是没有意义的。


 

二、方法不对,时间浪费

 

那么,如何用好复盘?说起来简单,但其中的坑,真不少。

 

第一步:复盘始于回顾

 

一般我们以为回顾目标轻而易举,但是在复盘过程中会发现,后面说不清楚的地方,往往在一开始就埋下了伏笔,这些伏笔包括以下四个方面。 


第一,没有目标或目标不清晰;

 

比如说“带好团队”、“完成销售任务”,这样将很难精确评价实际结果,也很难充分复盘。

 

所以,在目标制定方面,一定要符合SMART原则如果无法量化目标,也要尽量细致地进行分解,或制定出一些关键里程碑。

 

否则在复盘时,容易出现“公说公有理,婆说婆有理”的情况,各执一词,僵持不下。


第二,目标缺乏共识;

 

团队成员对目标的理解不一致,导致大家对同一件事的分析、评价不一致,继而发生分歧。

 

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

 

如果在复盘中出现这种情况,要么终止复盘,要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中,往往会进入各自的理解范围,而导致交流难以继续。

 

在日常工作中,团队可以将目标与计划明确地展示出来,让每一个参与行动的人都能看到。

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第三,报喜不报忧;

 

很多人参与复盘时,害怕暴露自己的不足。

 

原因包括但不限于:对复盘的结果是否牵涉到自身利益,心存疑虑;坦陈自己不足,影响到自身权威;或者自我感觉良好。

 

解决方案也要对症下药,明确复盘的目的在于学习,让大家树立开放心态,坦诚表达;尤其领导者要以身作则,主动反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。


第四,报流水账,或纠缠于细节。

 

在回顾工作过程中,很多人容易分不清轻重,报流水账,或者纠缠于细节,引发不必要的讨论。

 

一方面会让讨论变得冗长、拖沓,另一方面也可能没有抓住重点,无法产生有价值的学习。

 

那么,如何应对这一误区?

 

首先,需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息;要么在会议开场,提醒大家聚焦目标,简明扼要。

 

其次,如果在复盘过程中有人长篇大论,主持人要善意插入,提示重点。

 

复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的,很多人目标定得模糊,工作开始得匆忙,这样的复盘不仅难度很高,而且很难达成共识,失去有效学习的价值。

 

第二步:分析原因;

 

有了清晰的目标和步骤,就可以分析导致成功或失败的关键要素。

 

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后,回答这几个问题:

 

亮点是由哪些原因造成的?其中主观原因有哪些?客观原因有哪些?真正起作用的关键因素是什么?

 

造成不足的原因有哪些?主观原因、客观原因是哪些?根本原因是什么?

 

分析原因是复盘最主要的环节之一,直接影响到我们能够从中学到什么,学到多少。

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第三步:提炼经验

 

马云认为:


赢的人要反思,我们侥幸在哪里;输的人要反思,我们输在哪里,是哪些事情我们做好了,我们就会赢。


把时间专注在这,可能会好些,否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好,那就没士气了。


因为输的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思,我们侥幸在哪里。


输赢都要进行复盘,这样做的目的,是为了提炼出经验,巩固优势,改善劣势,这样才有接下来的胜利。 


学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误,避免“重复交学费”。


 

三、复盘主持人

 

在复盘中,屡屡出现一个角色,就是复盘的主持人。

 

因为复盘是一个微妙的团队对话过程,不可避免地会引起一些敏感话题,如谁应该对“未达预期目标”承担责任,是否存在决策失误等,因此,主持人要有熟练的团队引导技巧,可以提高对话和复盘的质量。

 

比如,美军的复盘就需要特意指定有经验的引导者作为主持人。

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一个好主持人的工作并不轻松,需要做到:

第一,设计团队复盘会议,并进行相应的组织和准备;

第二,使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨;

第三,采取恰当的干预措施,让所有人员全心投入;

第四,通过提问,激发与会者思考的热情,为团队提供必要的反馈;

第五,将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造;

第六,及时澄清,总结、提炼并记录形成共识的观点;

第七,提高对话质量,兼顾主张与探寻,引发深入思考;

第八,为团队研讨提供必要而合适的工具与方法,以及信息等方面的支持,提高团队工作效率;

第九,负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。


 

复盘时,如果看起来一团和气,则没有人愿意指出问题;如果相互指责、归罪于外,也无法真正解决问题。

 

所以,一个合格的主持人就像催化剂一样,有助于促进团队研讨中发生化学反应。


古今那么多人推崇复盘,不是没有道理,但是能不能用好这种方法,还要看我们自己。


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