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为什么有些人技术很强,却做不了大领导?

任性小编 1个月以前

今天为大家分享一篇文章,讲的是有些技术能力很强的人,却不容易当上项目经理或领导。本文重在分析原因,以帮助我们更好地克服自己可能存在的缺点,更顺利地到达想要从事的岗位。


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能力强的人,往往把技术当理想,而当领导的人,只是用技术开路。不想当将军的士兵不是好士兵,都想当将军,谁去前线冲锋陷阵?

能力强的人一般都会自告奋勇、乐此不疲、居功自傲。而当领导的人,往往是运筹帷幄、推波助澜、笼络人心。

你可能注意到我想表达什么了,是的,差别在于看不见的隐性能力



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分析1:项目经理冰山模型



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有能力不等于能胜任领导。能力只是胜任力评估的其中一个维度,是所表现出来的,能被我们看到的经验、知识和技能。也仅仅是胜任大领导的冰山一角。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

就拿招聘项目经理为例,分三个步骤走:

冰山外露的部分,就是HR 筛选简历的基本要求(本科以上学历、3年以上工作经验、PMP证书等),这些显性的信息直接从简历内容可获取。

接下来,筛选符合要求的简历,HR 将会发送人才测评链接给应聘者做题。这部分用来评估应聘者与企业的价值观、文化理念,动机等的匹配性。显性的特质很好评估,隐性的特质需要借助一些测评工具。

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二次筛选通关的人员,再通知面试。

面试的时候,我们要做的是击破冰山,去挖掘应聘者隐藏在水中的潜能,通过提开放性的问题。

比如:“从最有成就感的项目中收获了哪些”或“有哪些失败项目的经验教训总结”等

进一步了解应聘者的责任心、团队合作精神、自信心等是否与机评一致,是否能符合并满足我们的用人要求。

经过这一套流程下来,深入的全面了解应聘者后,确实会出现意外的情况,曾经挺看好的简历,反倒在筛选过程中出局了。

这所做的一切,其实就是为了精准选拔人才,入职后更快的融入团队,胜任工作,以降低人员流失率。

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分析2:项目管理胜任力模型 


项目经理、项目部门经理和项目总监的胜任力模型为例,从八个维度考核这三个岗位的胜任力。

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在上图,我们可以看到,三个岗位在“计划/项目管理能力”上都是3分,也就是说项目总监和项目部门经理在这个能力上,不比下属强。

有些项目经理成功带出一个重点项目就飘了,觉得自己能力这么强,公司缺了自己不行,产生了傲慢,认为领导不如自己。

其实他并没有认识到,这项属于专业能力,是胜任该岗位所必须的技能。换位思考下,领导心里会想“你没我专业,我招你来干什么?”

从胜任力模型,我们可以看出,领导力、决策能力,团队建设能力、系统思考能力、战略管理能力这五项技能,都是作为大领导,必须要掌握的。

很多时候,你觉得的某人能力强,是不是关注到的只是他最强一个点?可是,作为领导人或管理者,更关注的是被提拔对象能否在新职位的胜任。

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打个比方啊,丈母娘选女婿 VS 女生挑男朋友

记得2012年,上海最牛丈母娘,以27项标准甄选未来女婿爆红网络。丈母娘的评估会比较客观。

比如:透过学历筛选下一代基因,要求985/211;侧面了解男方父母工作,摸清家庭背景和经济情况;言语谈吐看教养与品德,从细节举止看习惯等。

而女生呢,更多的是凭主观感觉,要对自己好,长的帅,有稳定的工作,主要是要有feel~

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丈母娘的要求就相当于是胜任力模型。很明显吧,对于同一个对象,母女两人的挑人标准不一样,这就是角度不同,位置不同,产生了两个不同的结果。

好啦,谈完丈母娘,我们接着谈胜任力~

评估好自己的胜任力,就能够客观看到自己的优势,发现自己的差距。

八个维度的评估中,我想重点介绍一下“沟通协调能力”。作为一名项目经理,这项是必须的。即使不做项目经理,也难免会与部门内部和外部接触。

项目经理需要解决的是“动能”,升到管理职后,需要解决的更多是“势能”。可评为1-3分,如下:

1分,有沟通与合作的意愿,但有时以自我为中心。行为表现:

  • 对了解他人的需要和观点缺乏兴趣,喜欢按自己的意思行事,很少征求部署意见;

  • 表达意思不清晰,难以获得其他部门或团队的支持。

2分,善于沟通与倾听,求同存异。行为表现:

  • 善于倾听他人意见和建议,熟练掌握正式和非正式沟通技巧;

  • 兼容不同意见,有效协调各方意见分歧,并最终取得一致,促进工作开展;

  • 能获得团队内部和横向部门的有效支持与合作,共同致力于目标完成;

  • 能与外部客户进行有效沟通,增强与客户之间的情感互动,提升企业的外部影响力。

3分,营造坦诚沟通的氛围,致力于共同提升业绩。行为表现:

  • 打破部门及层级界限,营造开放自由、相互信任的沟通环境;

  • 能在不同部门、不同权属企业之间进行卓有成效的沟通,增强情感互动,从而有效提升组织业绩。

看到这,冰山模型和胜任力模型都谈完了。

现在你还会为能力强,没有获得晋升为大领导的同事打抱不平吗?

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写在最后 



要当大领导,既要有软实力,也要有硬实力。能力强是硬性指标,是冰山外露的部分,更重要的是隐藏在冰山下面的综合实力,需具备符合该职位的胜任力。

好修炼好自身内功,才能提升自己的格局与认知局限,才能以更全面的维度,做决策,定战略,当优秀的大领导。


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