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产品经理的自我重构

对于产品经理来说,每天接触的信息量及其庞大,做完某个项目和需求之后获得的感受也很复杂,每天接收的新的知识都在不断的改造我们自己,那当这些知识堆积到一定程度的时候,产品经理必须要会做的一件事情就是要自我重构。我们只有在重构中去发现问题、解决问题,才能让自己拥有更好的工作状态。

作者:海阳 | 2018-07-12 17:28:57


对于产品经理来说,每天接触的信息量及其庞大,做完某个项目和需求之后获得的感受也很复杂,每天接收的新的知识都在不断的改造我们自己,那当这些知识堆积到一定程度的时候,产品经理必须要会做的一件事情就是要自我重构。我们只有在重构中去发现问题、解决问题,才能让自己拥有更好的工作状态。


 1 

重构的必要性

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自我重构是什么?


代码需要重构,否则会受到性能限制、拓展限制,人也一样。


对于产品经理来说,每天接触的信息量及其庞大,做完某个项目和需求之后获得的感受也很复杂,意味着每天都有新的养分来培育我们的世界观、人生观和产品观。


当这些影响、养分,积累成为质变的时候,就是需要我们总结重构的时候。当我们发现新的问题、找到新的解释,如果不能及时梳理清楚逻辑,那就遇到了知识消化的问题。不但让我们陷入迷茫,更加影响了我们的工作状态和方法论。


我最近就在进行自身的重构。重构的导火索比较复杂:一方面是接触了很多同行和前辈,发现了不同的视角和工作方式;另一方面是做了很多之前没思考过的尝试,在受挫的同时也激发了很多思考。总而言之,冲突和瓶颈形成了我的重构动机。


 2 

重构什么

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那么具体来说我在重构什么,或者为了什么而重构呢?


具象化来讲其实是思考了几个问题:

  1. 产品的成功到底和什么有关?或者什么情况下,产品的成功可以证明是产品经理的成功?

  2. 项目的价值如果不能代表产品经理的价值,那么产品经理的价值到底怎么衡量?

  3. 我要如何提升自己的价值?


在我没有意识到成绩和自身价值这层关系的时候,我做事往往停留在浅层次上。比如:我会更加专注于接受任务、思考如何更好地完成任务、高效交付。


而对于产品经理来讲,其实更应该思考任务来源的逻辑,不管他来自用户、数据还是你的老板,就算你没办法改变这个需求,但不代表你没法在完成任务的过程中获得试错的经验。


这也就是我们常说的,如果你想证明我是错的,你最好证明你是对的。


工作走向消极,往往体现于你可以滔滔不绝地讲出很多公司的问题,摆出很多概念。但是问到你如何看待这件事的发展,或者为什么走到这种情况,你却措手不及,不知道怎么回答。


能看出问题,并不是什么本事,连楼下的大爷都可以吹吹牛,谈谈国家大事,能看出问题又算什么本事呢?


所以,要让自己的分析走向深层次,从分析自己开始。




 3 

重构方法论


讲到方法论,其实和制定KPI的逻辑是异曲同工的。


这里又要谈到KPI的重要性,KPI是分解好的目标,也是公司给每个人提交的需求。至少当你不认同或者迷茫的时候,你至少可以对着KPI来知道自己现在该干嘛。KPI帮助公司把目标细化,把收获量化,而对应到每个人呢?每个人的收获是什么?


讲一个很常见的面试场景来帮助理解:


“讲一下你做过什么吧?”

“我独立统筹过,我所负责的移动端APP从1.0到2.0的改版,改版后月活增长10%,次留增长5%”


这个回答看起来有头有尾,但其实完全是一个答非所问的结果,大致有三个问题:


(1)摆数据不代表有说服力


只举例了你改版后的数据情况,没有给出参照。哪怕不讲之前的数据情况、APP类型背景,也要提一下项目的目标值是多少,超额完成了多少,否则人家只能默认这是一个没有目标没有PK的无压力项目,产品经理也没有目标性。


同样的数据,你能在小公司做出10万用户增长可能是500%的增长,可以给你的价值打90分,而你在微信团队做出10万的增长,可能价值只有60分。举数据是为了说明一个道理,而不是看起来很厉害而已。


(2)不讲方法逻辑的都是耍流氓


假设我们解决了第一个问题,这个数据很好,但等于你的价值吗?


恐怕不是。如果一个改版很成功的话,要看改版之前的问题是什么。所以如果你要讲清楚这个故事,应该是这样说的:


在改版之前,受限于我们的交互和数据结构的不合理,导致我们很多查询、搜索功能很耗费性能,且很容易查询失败,同时很多操作不够简洁,跳出率很高,这些问题极大影响了我们的活跃度。所以我通过对数据结构的梳理整合,以及对交互的重新改版,同时和设计师一起建立了新的视觉规范,主要通过这些工作,达成了项目预期目标


(3)团队的成绩不一定等同于你的价值


故事讲完之后,就证明了你的价值吗?


其实未必。比如:如果这个改变项目的问题主要在于视觉,而成功主要因为你的设计师很成功很厉害呢?你在这个成功里有占了多少比重呢?


所以如果想讲出自己的价值,莫过于讲出自己解决了什么问题,为什么不优秀的产品经理解决不了。当然团队的价值可能是产品经理主导,那你最好描述清楚,为什么这个项目产品经理的重要性如此之大。


总而言之,讲价值的时候,一定要有理有据,而不是搭团队的便车。


落实到工作本身,一切无脑的传达追踪工作我认为都是价值偏低,成长不高的。


想有所提高,就一定要在开始做事的时候或复盘的时候做到三件事:


  1. 我要关注什么数据,做到什么样算好?

  2. 我主要要解决什么问题,用什么方法最好?

  3. 团队价值是什么,哪部分是我能贡献的,我要怎么加油?


带着这三个问题做事,才是一个有心的产品经理。


【责任编辑:海阳】

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